Company culture blazes trail to innovation

Welche Kultur?

Die Wertschöpfungskette der BMC Group war von der Pandemie stark beeinträchtigt. Dadurch wurde dem Unternehmen immer bewusster, dass sie von anderen Unternehmen unabhängiger werden mussten, um den Prozess von der Idee bis zur Markteinführung zukunftssicher zu machen. Obwohl BMC für die Markteinführung von Produkten einer bewährten und auch funktionierenden Vorgehensweise folgte, war diese häufig zu starr. Diese mangelnde Flexibilität führte in verschiedenen Phasen bei der Zusammenarbeit intern und extern zu Hürden auf dem Weg zum Ziel, die Bedürfnisse der Velofahrenden zu erfüllen.

Die Geschäftsleitung der BMC Group wusste, dass sie für eine zukunftssichere Innovations-, Produktentwicklungs-, Produktions- und Qualitätsstrategie externe Perspektiven einbeziehen mussten. Creaholic bot genau diese Unterstützung, und zwar auf Creaholic-Art: Statt die Innovationsstrategie anzugehen, begann das Creaholic Dream Team mit der Umgestaltung der Unternehmenskultur, um eine solide Grundlage für bessere Zusammenarbeit zu schaffen. Wir analysieren immer von Fall zu Fall, ob unser Team einem Kunden hilft, seine Strategie zukunftssicher zu machen oder an seiner Kultur zu arbeiten. Dazu gehen wir auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden ein, um dafür eine massgeschneiderte Lösung zu erstellen. Für BMC Group war es wichtig, die Unternehmenskultur anzupassen, damit die Innovationsstrategie Fuss fassen konnte.

Raus aus dem Alltagstrott

Katja Bürki von Creaholic lud die Leiter:innen der Abteilungen Forschung und Entwicklung, Produktentwicklung, Lieferkette sowie Qualität und Garantie der BMC Group zum ersten von zwei zweitägigen Workshops nach Magglingen. Die Teamleiter:innen aus ihrer gewohnten Umgebung herauszuholen, war der Schlüssel zu einer neuen Denkweise. Katja nutzte den Teamsport-Geist, der bereits fix in der Kultur der BMC Group verankert war, und ermunterte die Teilnehmer:innen, in dieser Runde die Elefanten im Raum anzusprechen. Anschliessend definierten sie mittels «Consequence Scanning» die Prioritäten: Hierzu sortierten sie die Wahrscheinlichkeit des Auftretens und die Schwere der Auswirkungen ein. Anschliessend wurden den Herausforderungen jeweils die erforderlichen Massnahmen zugeteilt: Handeln, Überwachen und Beeinflussen. Zum Schluss wählten sie eine Herausforderung mit höchster Priorität aus, die angegangen werden musste. Abgesehen davon, dass alle Abteilungsleiter:innen ihre jeweiligen Herausforderungen mit den Augen ihrer Kolleg:innen sahen, wurde auch ein Mindset-Shift sichtbar. Dieser führte zu einer grundlegend anderen Art und Weise, wie BMC intern und mit internationalen Lieferanten zusammenarbeitet.

Hin zu Operational Excellence

Der zweite Workshop führte die Gruppe wieder aufs Land, diesmal auf die Gislifluh. An diesem Wochenende ging es darum, Klarheit über den gesamten Produktentwicklungsprozess zu schaffen – und darüber, wer für die einzelnen Meilensteine in jeder Phase verantwortlich ist. Um die Zusammenarbeit zu verbessern, setzte Katja die «Wertschätzungsdusche» ein: Bei dieser Aktivität erhalten alle Teilnehmer:innen Komplimente und Wertschätzung von Kolleg:innen. Wenn man positiv übereinander spricht und das Positive aneinander sieht, fördert dies die Vertrauenskultur. Dieses beschwingte Gefühl brachten die Teilnehmer:innen dann ins Büro und teilten es mit ihren Kolleg:innen.

Acht Tipps, Accountability zu verbessern

Ein Eckpfeiler der Workshops war das Thema Accountability: Es ging darum, ein ausgeprägtes Gefühl der Verantwortlichkeit entstehen zu lassen. Dies zeigt sich bei der BMC Group nun so: Alle Teamleiter:innen sind für je einen Meilenstein verantwortlich und ihre Kolleg:innen vertrauen ihnen ihre Aufgaben an. Katja präsentierte acht Tipps, wie Accountability verbessert werden kann: Diese halfen ihnen nicht nur beim Workshop, sondern flossen auch in den Arbeitsalltag der BMC Group ein. Hier sind sie:

Klare Erwartungen setzen und dokumentieren
Verantwortung für Teamsitzungen und Agenden übernehmen
Das Mantra «Fehler akzeptieren» gilt,
…aber auch Konsequenzen dürfen nicht fehlen
Aufgaben klar an Personen zuweisen
Gewünschtes Verhalten vorleben
Nachhaken
Erfolge feiern

Eine Zusammenarbeit für die Überholspur

Um den Prozess der BMC Group von Idee bis Marktreife erfolgreich zu machen, war bessere Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und mehr Verständnis für Verantwortlichkeiten und Meilensteine gefragt. Creaholic nahm die Abteilungsleiter:innen aus ihrer Alltagsroutine mit den altbekannten Frustrationen und unerfüllten Erwartungen und brachte sie in einen gemeinsamen, kreativen Raum, in dem Vertrauen gedeihen konnte. Jetzt ebnen Vertrauen und Verantwortlichkeit den Weg für Innovation und Strategie. Die drei grössten Veränderungen bei der BMC Group sind:

Einführung einer agilen Denkweise und neuer Arbeitsmethoden, einschliesslich des PDCA-Zyklus (Plan, Do, Change, Act)
Fixe Einplanung von Zeit zum Nachdenken, um Prozesse zu verbessern und Erkenntnisse in die Kultur einzubringen
Ground-Zero-Vorlage für den Beginn jedes Projekts: Diese umfasst alle wichtigen Meilensteine für den gesamten Prozess, definiert die beteiligten Personen, um Zeit, Kosten, Leistung und Qualität zu optimieren, und schafft mehr Flexibilität bei der Organisation und für die Teams, um Unvorhersehbarkeiten aufzufangen.

In unseren Workshops verliess die BMC Group ihr bekanntes Terrain, gewann handlungsorientierte Erkenntnisse und brachte so die Teamarbeit auf das nächste Level, um die BMC auf die Überholspur zu bringen.

14 Anzeichen, die nach einer Kulturveränderung rufen

Der erste Schritt einer Kulturtransformation wie im Fall der BMC Group besteht in der Erkenntnis, dass im gegenwärtigen Zustand Raum für Verbesserungen vorhanden ist.

Wir haben 14 Anzeichen zusammengestellt, die darauf hindeuten könnten, dass es Zeit für eine Veränderung ist. Entdecken Sie, welche das sind, und lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, wie Sie Ihre Arbeitsumgebung optimieren können.